おはようございます。
　雨。本降りだ。午前中は買い物。午後はパソコンに向かう。スロウ69号の準備等。下準備として、Googleマップに次々地点登録していく。続いて、2004年から撮りためてきた写真にタグを入れていく作業。目を酷使するため何日かに分けて行う予定。タグ付けは2007年撮影分まで完了した。

幹部が文化をつくる

社風と企業文化は同じようなもののように思えるが、区別して考えるほうがよいと思っている。
　社風とは何となく伝わってくるその会社の雰囲気。温かいか冷たいか、積極的か消極的か、社交的か内向的か、親切か不親切か……。人間で言えば、その人の人柄のようなもの。
　企業文化（または組織文化）は、組織の構成員（民間企業の場合は社員）の間で共有されている価値観やルールといったもの。トップダウンかボトムアップか、個人主義かチームワークか、褒めて育てるか厳しく育てるか……。その文化に賛同した人が集まって企業が形成され、賛同できない人は去っていく。
　企業文化を最初につくるのは、ほとんどの場合、創業者である。先日、まだ起業したばかりの創業者の講演を聴く機会があった。創業メンバー3人で意思決定しているという話だった。ワンマンにならず、かといって全員の意見を聞くわけではない。スピード感のある経営に適した企業文化だと思った。
　創業者は自分の思い通りの企業文化をつくり出すことができる。創業期には創業期の苦労があるわけだが、企業文化を思い通りに築くことができるという点で、後継者よりもはるかに経営しやすい。後継者の場合、すでにいったんできあがっている企業文化を承継することとなる。僕の場合、事業承継したときには、創業から46年が経過していた。かなり強固な文化ができていた。その企業文化が独特の社風を醸し出していた。
　あらゆる組織は、創業期、成長期、成熟期、衰退期のどこかに位置している。衰退期を経てそのまま役割を終える企業もあれば、第二創業期を迎えて再び成長する企業もある。後継者にとって気がかりなのは、どのタイミングで事業承継するかだろう。
　ものすごくスムースに見える事業承継がある。先代と後継者との連携がうまくいっているケース。どこがスムースなのかというと、最大の要因は好ましい企業文化の形成にあるに違いない。
　逆に、事業承継時に自社の存亡の危機がやってきた、と語る後継者も多い。講演会でよく聴くのはこの類いの話。事業承継時にはパンドラの箱が開かれる。想定外の出来事が次々やってくる。2000年から2002年頃までの我が社もそうだった。講演会では、それをさらにスケールアップしたような話を何度も聴いた。
　しかし、現象面にばかり気を取られてはいけない。その背景となる企業文化に目を向けるべきだろう。今起こっている現実をつくり出しているのは、自社の企業文化である。好ましい文化からは好ましい現象が生まれ、困った文化からは困った現象が生まれる。文化を変えねばならない。
　企業規模にもよるが、社員数が多くなればなるほど、企業文化は経営者ひとりでつくることは不可能となる。経営者は経営理念をつくる（または見直す）ことに全力を注ぐ。もちろん、企業文化の形成にも努力するが、その主役となるのは幹部である。
　自社の経営理念に基づいて、組織や個人を成長させるような文化を根付かせることができるかどうか。そこに幹部の力量が現れる。幹部が文化をつくる。最初に必要なのは経営理念。そこから、幹部が中心となり企業文化を好ましいものへ変えていく。文化が根付いていけば、社風にも好影響を及ぼすことになる。幹部の果たすべき役割は大きい。