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経営指針の話89 「働く環境づくりの手引き」の活用

経営指針の話89 「働く環境づくりの手引き」の活用

おはようございます。
 朝はプレゼン資料作成。2時間で60%進んだ。10時半、同友会事務所。社会福祉委員会の及川委員長がテレビ取材を受けていた。11時半帰宅。15分で昼食。残り2時間余り。猛然とパワポに向かう。午後1時半、一通りまとまった。アニメーションをつけてから動作確認。間に合った。2時40分、全道経営厚生労働委員会に参加。「働く環境づくりの手引き」について40分ほど話をさせていただいた。「経営指針成文化と実践の手引き」の副読本という位置づけの同書だが、我が社もまだ上手に活用できているとは言えない。できるだけ、現状をそのまま伝えようと試みる。報告後、20分の質疑応答。6時半、帯広柏葉高校へ。協賛会運営委員会。議題は進捗報告がメインだが、思ったよりも検討すべき事項がたくさんあるようだ。8時半帰宅。

別な視点から自社の現状と将来を考える

「経営指針成文化と実践の手引き」と「働く環境づくりの手引き」。この2冊の冊子は同時に使用することが望ましいとされています。中身を対応させてみると一目瞭然。中小企業家同友会の経営指針は「経営理念」「10年ビジョン」「経営方針」「経営計画」の4つから成り立っています。「働く環境づくりの手引き」では、これら4つに「経営者の覚悟(経営姿勢)」「働く環境の10年ビジョン」「働く環境づくりについての方針(未来年表)」「数値目標、付加価値、組織的取り組み」を対応させています。
 経営指針成文化に向けて、経営者は全力を傾けます。各支部で開催されている経営指針研究会(支部によって名称が異なる)では、北海道の場合、約1年かけて経営指針づくりに取り組むことになります。本気にならなければ、まとまらない。あるいは中途半端な経営指針となってしまうでしょう。
 それだけに、成文化された自社の経営指針には価値があると言えるわけですが、ここにちょっとした弱点があります。経営者が本気で取り組めば取り組むほど、経営視点からの経営指針になるわけです。これは当然といえば当然。また、そうあるべきでしょう。しかし、自社の経営指針が社内に浸透しない、うまく共有することができないとすれば、まさに経営者目線にこそ原因があるのではないか? そう疑ってみる必要がありそうです。
 別な視点から、自社の現状や将来について考えることが求められる。そのためのツールとなるのが「働く環境づくりの手引き」なんですね。同書では経営者と社員が一緒に考える、語り合うという想定の下に構成されています。経営者がひとりで考える部分は、「経営者の覚悟(経営姿勢)」の項目だけでしょう。それ以外は一緒につくっていくことになります。好ましい企業文化を持つ会社であれば、「働く環境づくりのガイドライン」は充実したものとなるでしょう。コミュニケーションに問題のある会社の場合は、一緒に語り合うというところにたどり着くまで苦労するに違いありません。
 いずれにせよ、ひとつ言えることがあります。「働く環境づくりの手引き」をちゃんと取り組んでいこうとすると、相当な労力、時間を要することになるということです。したがって、我が社ではまだ「ちゃんと」というレベルには至っていません。一緒につくっているといえるのは、部分的、限定的。あと1年くらいたたなければ、「ちゃんと」にはならないでしょう。
 それでも、コロナ禍が少し落ち着いてきて、一緒に語り合うようなシーンが今後増えていくものと思われます。立派な経営指針書があっても、経営理念やビジョンを掲げていても、一人ひとり思い浮かべている将来像は大きくかけ離れていることがあるものです。できるだけ、イメージを共有する。これは経営者の思い通りにするということではなく、語り合う中で合意形成を図っていくものでしょう。10年後、我が社の主役は交代している可能性が高い。社長は交代しているでしょうし、今の中堅幹部が経営陣の一角を占めている。そう考えると、働く環境づくりは中堅・若手主体で考え、計画を立て、行動していくべきものと言えます。
 「働く環境づくりの手引き」はそのための有力なツールとなるに違いありません。

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