おはようございます。
　札幌に来ています。昨日は午後から北海学園大学で打ち合わせ。続いて、札幌駅にある店の撮影。少し早めに宿へ。パワーポイントのデータをチェックしようとパソコンを開くと……。なんと、アニメーションをつけていないページが多数。すっかり忘れていたようです。気づいてよかった。30分ほどかけてデータ修正作業。事なきを得ました。
　午後6時から第66期同友会大学公開講座。長野同友会から10数名の方々も参加され、100名を超える規模の講座となりました。僕に与えれられた講義のテーマは「経営指針の実践と市場創造　〜同質化から異質化へ〜」というもの。講義の時間は97分。少し時間オーバーしたので100分くらい話したでしょうか。参加者の皆さん、すごい集中力。さすがです。ワールドカップ日本対ポーランド戦の日でも勉強する。そんな学ぶ意欲十分の方々を前に、我が社の事例と僕の考えを存分に伝えることができました。懇親会はこの春、とかち支部の経営指針研究会で講演していただいた前川さんお店、「夜空のジンギスカン」。宿に戻るとポーランド戦が後半にさしかかっていた。つい、最後までテレビを見てしまいました。

新事業・新商品を生み出す

社長の3つ目の役割は、「新事業・新商品を生み出す」ことだと僕は考えています。これは必ずしも自分の手で行うという意味ではありません。社長が自分で開発してもよいのですが、それ以上に大事なのは「新事業、新商品の生まれやすい環境を整える」ことです。
　創業期、社長自身がまだ若く、最先端の情報を持っていて発想力豊かであれば、自ら先頭になって商品開発するのがよいでしょう。当然、そういう会社もたくさんあります。ところが、時代は驚くべきスピードで変化し続けています。理解はできても、アイデアが湧いてこない……。そんな社長も多いのではないでしょうか？
　一方、若手の人たちはおもしろいアイデアを頭の中に隠し持っているものです。僕としては隠さずに見せてほしいといつも思っているのですが、なかなか見せてくれません。アイデアを披露したい。そんな環境を整えることが重要。
　多くの会社では社長が「つい自分のアイデアを語ってしまう」という傾向がありますから、気をつけねばなりません。今の時代、社長が自分のアイデアを形にしたいと思ったら、自己完結型で開発するのがよいのではないかと僕は思っています。僕の著書は完全に自己完結型。デザイン、イラストを手伝ってもらった程度。
　社長の商品開発は脇に置き、重要なのは社内でプロジェクトチームをつくって開発していくような大がかりな新規事業のほうです。
　組織というものは少し気を緩めると、必ずといってよいほど停滞してしまうもの。保守的になり、先例主義に陥るようになります。次第にチャレンジ精神が失われていく。その結果、新事業・新商品が生まれにくい社風に変質してしまうのです。
　保守的な社風の会社であっても、社歴を振り返ると、必ずチャレンジ精神にあふれていた時期というものがあるはずです。だからこそ、今日まで自社が存在し続けてきた。チャレンジし、変わり続けてきたからこそ、時代の変化にも適応し、今の自分の会社がある。
　この当たり前の事実に気づかなければなりません。業績のよいときも悪いときも、変革やチャレンジは必要。社内が停滞している、みんなのマインドが保守的になっている。そう感じたときには「変化を促す」ことが社長の仕事となってきます。
　商品とは「自社の理念が具現化したもの」。ですから、経営理念に沿って経営する限り、新事業、新商品に無関心ではいられません。経営理念を今の時代、これからの時代に合った形で表現する。それが商品開発なのだと思います。

次世代への道筋をつくる

9年前の次世代幹部養成塾テキストにはなかった項目を書き加えます。
　社長の第4の役割として、「次世代への道筋をつくる」を挙げておきたいと思いました。9年たって、我が社も事業承継を真剣に考えるべき段階が近づいています。本当にしっかり事業承継するには10年くらいかかるのではないか？　そんなイメージです。
　「激訳・経営指針成分化」（クナウこぞう文庫）の中では、「ある日突然社長になった…」と書いていますが、僕の場合は親子間での承継。目の前に突きつけられたのは、「突然」でしたが、心の中では子供の頃からずっと考え続けていました。
　親子、血縁ではない事業承継の場合は、時間をかけ、計画的に行われていくことになるでしょう。
　その場合、何が一番重要になってくるのか？　僕も日々考えていることですが、現時点では「創業の精神」や「理念」をしっかり継いでもらうことではないかと思っています。
　それが僕にとって「道筋をつくる」ということ。内部留保を厚くして安全度を高めるとか、社内制度を整え組織を万全にするといったことも、もちろん大切かもしれません。けれども、僕のケースを振り返ってみると、もっと重要なものがあったとわかるのです。
　事業承継をきっかけに会社がおかしな方向へ向かってしまうというケースが多々ある。これはどういうことか？　ひとつには、新社長の求心力低下が挙げられるでしょう。先代に比べ、言葉が軽いように思われてしまう。僕もそうでした。ですから、新社長がいきなり先代と違ったことを始めてしまうと、組織はグラグラすることになります。
　やり方は新しくてもよい。むしろ、どんどん変えていくべきなのですが、その根底にある思想、哲学はむやみに変えるべきものではありません。僕は我が社の歴史、業界の歴史を調べ上げ、創業の精神と我が社の企業文化を自分なりに解釈していきました。これは非常に骨の折れる仕事。できれば、ある程度は先人たちがまとめておくべきでしょう。
　幹部が文化をつくる。ですから、社長は幹部と一緒になって、自社の企業文化、創業の精神、経営理念をまとめ上げ、次世代の人たちが困らないような思想体系をつくっておく。これを主導することができるのは社長ただひとりです。

※「新版・次世代幹部養成塾」はソーゴー印刷若手社員向けに作成しているものです。異業種、他社の方には当てはまらない考え方も含まれていることを、あらかじめご承知おきください。