おはようございます。
　午前9時、新入社員研修第9講「コミュニケーション」、10時半、第10講「エニアグラムとハーマンモデル」。午後1時半、面接。4時、役員会。5時、食事会のための買い出し。6時半、中小企業家同友会とかち支部事務所。2019年度経営指針研究会オリエンテーション。実践報告はくしろ支部経営指針委員長でリブラス（株）代表取締役の櫻井英裕氏。テーマは「保険代理店の統廃合時代を生き抜く！　～経営指針の実践が個人と組織を成長させる～」。労使見解をベースに経営指針成文化とはどういうことか、わかりやすく語られていた。講演後はグループ討議。「私が経営指針研究会に参加した理由」というテーマ。最後は経営指針委員会の運営についての説明。9時終了。9時20分帰宅。

対等な立場で進められる研究会

いよいよ2019年度の経営指針研究会が始まりました。これから14回の講座を経て、2020年3月の経営指針成文化を目指すこととなります。研究生は13名。おそらく3グループでの開催となるでしょう。第2講の導入編までは参加者全員で行われますが、第3講以降は各グループごとに行われます。
　研究生と委員・サポーターによる濃密な発表＆討議。ここが経営指針研究会の特徴といってよいのではないでしょうか？　研究会には先生も指導役もいません。委員やサポーターは発表に対して感想を述べたりはしますが、指導するわけではない。あくまでも対等な立場でディスカッションが繰り広げられます。通常の研修とはちょっと異なる。いわゆる「研究会」なのです。
　基本的には月1回の開催なので、毎月課題に取り組むことが研究生には求められます。指導者や先生がいないのにできるのだろうか？　そう思われる人も多いことでしょう。僕も最初は少し不思議な感じがしました。僕の知っている同様のセミナーでは、講師を中心に講座が開かれていたからです。
　同友会の経営指針研究会はテキストを使って進められていきます。「経営指針成文化と実践の手引き」がメインとなるテキスト。研究生が使用するテキストは、この他に「人を生かす経営　～中小企業における労使関係の見解～」と「企業変革支援プログラム」（ステップ1とステップ2）。この4冊を使用します。テキスト類が充実しているため、自力で自社の経営指針をまとめていくことが可能なのです。
　自力で可能とはいっても、完全に自分ひとりで経営指針を成文化できるという人はごく一部に限られるでしょう。経営理念、10年ビジョン、経営方針、経営計画。経営指針はこの4つから構成されています。全体としてはかなりのボリュームとなる。ひとりで進めることもできなくはありませんが、仲間のサポートがないと挫折する人が多いのではないかと思います。
　同じ立場の研究生、そして同じ経験を持つ委員やサポーターからのアドバイス。これが大きな気づきとなり、自分ひとりでは思いもよらなかった経営指針にまとめることができた……。そんな修了生が少なくありません。今年度の研究生たちも、きっとある種のブレイクスルーを経験することになるでしょう。それがどのタイミングでやってくるのかは誰にもわかりません。人によっては、修了後に訪れたという人もいる。委員やサポーターとして関わるうちに大きな気づきを得るというケースもあるのです。他の支部や他県の経営指針研究会でも同様のようです。サポーターになりたいという修了生が多いとのこと。わかるような気がします。

まずは「いったんまとめること」が大事

経営指針研究会では、ワークシートへの記入に多くのエネルギーが投入されることになるでしょう。ワークシートの種類がやけに多い。といっても、すべてのシートに記入しなければならないというわけではありません。提出、発表用のシートもあれば、記入推奨シートもある。自分の考えをまとめるために使われるシートですから、できれば活用するほうがよいでしょう。
　不思議なもので、委員・サポーターがあれこれ説明しなくても、テキストを読みながら進めていけばできるようになっている。ここがおもしろい。研究生が難しいと感じる部分は、クロスSWOT分析、及び経営計画の数字に関するところでしょうか。このあたりは補足説明が必要かもしれません。とかち支部の場合、財務講座を設けて基礎的な知識について学べるようになっています。ただ、2、3時間の講座で簡単にわかるというわけにはいきません。自社の税理士さんから詳しく教えてもらうのがよいと思います。
　指導役がおらず、対等な立場で研究会が進められていく。これは逆に言うと、各研究生が主体性を発揮することが重要であるということでもあります。ワークシートがスカスカだと得られるものは少ない。わからない部分があったとしても、毎講できる限りの準備をして参加する。そうした姿勢を持つ人が経営指針成文化という大きな成果を獲得できるわけです。
　ただし、余計なプレッシャーを感じる必要はありません。昨日のオリエンテーションの最後にひと言述べる機会があったので、そのことを伝えました。
　一番大事なのは、まずは一年間かけて経営指針を「いったんまとめること」。不完全なもの、不本意なものであってもいいのです。最初から完成度の高い経営指針を作成できる人はほとんどいません。むしろ、「このままではいけない」という気持ちになっているほうが自然であり、健全なのだと僕は考えています。自分の中に「まだまだだ」という思いがあれば、さらに考え続けよう、次年度はもっと完成度を高めようとするからです。
　経営指針は一度限りの成文化では何の意味もありません。自社の経営活動、事業活動に落とし込まれていかなければ、ただのお遊びに終わってしまうことになる。2年目以降が本当の勝負といえるのです。
　ただ、僕の経験からすると、一番大変なのはやはり最初の年であることは疑いありません。何もないところからつくり上げるのですから当然のこと。2年目以降はベースとなるものがあるわけですから、ずっとつくりやすくなる。余計なプレッシャーからも解放され、新たなアイデアが加えられる。また、自社への浸透が進んでいくことにより、幹部や若手の考えも盛り込まれていくことになるでしょう。そのように厚みが年々増していくことで、完成度が高まっていく。本当によくできているプログラムだと思います。