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経営指針の話27 企業経営者の実践活動

経営指針の話27 企業経営者の実践活動

おはようございます。
 朝6時過ぎ出社。講演資料を出力。6時40分出発。目的地は札幌の同友会事務所。札幌まで2時間40分で到着するのに、なぜか読み間違えていた。目的地へ1時間早く到着。おかげでいい仕事場所を見つけることができた。10時半から第4回「人を生かす経営推進」全道5委員会連携会議。着実に連携が進みつつあるように感じる。11時40分終了。昼食後、再び仕事場所探し。1時間弱、パソコンを開いて作業。重要な仕事を忘れていた。思い出してよかった。午後2時、北海道中小企業家同友会第6回理事会。議論が白熱。終了したのは5時半。6時頃、宿に到着。少しだけ仕事をしてから眠る。

学びの種類

昨日は丸一日同友会の日となりました。理事会、常任理事会開催日の午前中に全道5委員会連携会議が行われることとなりましたから、月1回、自動的に「同友会DAY」となる。おかげで経営指針についてじっくり考えることができます。
 僕は同友会の中で「しっかり学びたい」という気持ちが強い。たぶん、僕と同じような目的で入会し、活動している人も多いのではないかと思います。同友会は勉強の場であり、自社をよくするためのヒントを得るための場所。そんな位置づけ。
 最近思うのは、「学び」にはいくつかの段階があるな……ということ。僕のイメージする学びとは、例会で実践報告を聴いたり、小グループ活動でディスカッションをしたり、経営指針研究会のような集まりの中で成果をまとめていくといったようなこと。
 しかし、それだけが学びではないということも、さまざまな活動を通じて知るところとなりました。とかち支部の四役会の中で、T氏が「素振りの練習だけではなく、ゲームを行うことも重要」といった話をしていました。同友会の中で実践活動を行うことも重要な学びなのだ、という考え。これはとかち支部の中では有力な意見であり、僕もまったく同感です。座学だけで学べるものではないということも、多くの経営者が知っているに違いありません。
 ただ、ひとりの人間があれもこれも首を突っ込むと同友会内でオーバーワークとなってしまう。そんなこともあって、僕自身は経営指針委員会関連の仕事にできるだけ集中したいと考えています。すでに、経営指針委員会の活動領域が数年前に比べて大きく広がっている。経営指針を中心に、関連する委員会と連携しながら学びを深めていきたいという気持ちが強い。
 「純粋に学ぶ」「実践活動を行う」に続く第3の学びは、「誰かに伝える、共有する」という学びでしょう。これは経営指針委員会の中で常日頃考えていること。伝えたり共有することで、自分自身改めて学ぶことができる。また、こうした学び方をするほうが自分の頭の中にしっかりと定着することになるものです。社内勉強会でも同友会でも経営研究会でも、伝えたり共有することには、時間の許す限り、惜しみなく自分の労力を提供したいと思っています。
 そういう気持ちが強すぎるためか、「実践活動を行う」という部分が手薄になっているような気がします。ここが今の僕の課題かな? もっと活動時間を確保せねばなりません。

経営指針成文化こそ経営者の実践活動

企業経営者が行う実践活動には大きく4つあるのではないかと考えています。これは「新版・次世代幹部養成塾」というカテゴリーの中で詳しく述べていること。「意識改革を促す」「美を追究する」「新事業・新商品を生み出す」「次世代への道筋をつくる」の4つ。このうち「新事業・新商品」については、幹部に任せているという経営者もいることでしょう。事業規模や企業文化によって、そのあたりは異なると思います。
 考えてみると、我が社においても、新事業・新商品の開発が僕の手を離れて進んでいるというケースが多々あります。新事業の場合は当然僕も関与しますが、新商品の場合は「勝手に誕生している」というケースが少なくありません。もう少し口をはさみたいところですが、僕のまったく知らないプロジェクトもあったりする。どうも、社内情報に疎いところがあります。
 それはともかく、残り3つの実践活動に力を入れようとすると、実践らしくない活動になってしまうんですね。つまり、「純粋に学ぶ」と「誰かに伝える、共有する」という活動がメインになる。本当は「新事業・新商品を生み出す」というほうが「仕事をしている」という感じになって、自分としても充実感を得やすいわけです。しかし、冷静に考えると、あまり僕には向いていない活動なのかもしれません。僕の場合、プロジェクトのメンバーを導いていくという形にはならない。マネジメント力の重要部分が欠如しているのです。
 そんなわけで、新商品開発も自己完結型のものに限られるでしょう。その分、他の3つには力を入れようと決めています。
 この3つを並べてみると、限りなく「経営指針成文化とその実践」に近づいていくことに気づきます。経営者の最大の仕事は経営指針を成文化することなのだ、と言い切ってもいいくらい。もちろん、文書をまとめるだけで仕事をしたことにはなりませんが、ここに全エネルギーを集中させるくらいの意気込みを持たねばなりません。
 先日行われた同友会とかち支部5月例会、土屋公三氏(土屋ホールディングス創業者)の講演に出てきた「経営指針書が500ページ以上になっている」という話が耳に残っています。ページ数にさしたる意味はないとは思いますが、それほど経営指針、経営計画策定に執念を燃やしているということでしょう。
 一方では、PDCAの「P」ばかりではいけない、「D」こそ重要という話もあります。考え方はさまざまありますし、どれが正しいというわけではありません。
 人には長所と短所、得手と不得手がありますから、自分はPタイプだと思えば、そこに力を集中させてもよいのではないかと思います。ひとつの組織の中にPDCAそれぞれのタイプの人がいて、お互いに協力できればよい。そんなシンプルな考え方のほうがうまくいきそうです。経営者にもPDCAの4タイプがいるはず。僕は明らかにPタイプ。ここで突き抜けた存在になれるかどうかが勝負の分かれ目といえそうです。

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