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経営指針の話38 社風と事業領域

経営指針の話38 社風と事業領域

おはようございます。
 朝5時40分出発。8時40分札幌着。取材は9時から。商品開発についての話が中心。だが、その背景には経営指針があると思った。経営指針づくりは成文化に取り組む前から始まっている。11時半頃取材終了。午後3時帰宅。次世代幹部養成塾の準備等。5時半、次世代幹部養成塾第18講。先週訪れた山田製作所さんを題材に勉強会を行う。6時50分帰宅。9時半就寝。ものすごく深く眠った。

理念とビジョンの違い

昨日は経営指針についての話に踏み込むことはありませんでした。「5、6年前、経営指針研究会に参加して成文化した」という程度。ですが、もっと以前から経営指針づくりに取り組んでいたのではないか、と思われるフシがありました。文書にする以前から、頭の中ではできあがっていたのでしょう。
 僕の考えるところ、経営指針成文化では、とことん考えるべきことが2つあります。これはあくまでも僕の私見なので、「いや違う」という人もいることでしょう。
 その2つとは「社風」と「事業領域」なんですね。この2つは非常に重要であるのに、案外深く考えている人が少ないような気がします。たまたまこうなった……で片付けられている。しかし、経営指針研究会では、この2つこそとことん考えるべきテーマといえます。
 経営指針研究会研究生の多くは、経営理念を言葉で表現することに深く悩み、場合によっては何年も考え続けます。僕もそうでしたからよくわかります。しかし、経営理念は「すでに社内に存在する」ものではないでしょうか。自社の歴史の中で脈々と受け継がれてきているもの。あるいはここだけは譲れないという信念。創業時に掲げた高い理想。こうしたものを言葉に表すことができるかどうか? 何もないはずはありません。言葉が見つからないというだけ。ですから、ひたすら考え続けるだけでよいと思うのです。
 経営理念は創業時から現在までの社歴の中に存在するもの。僕はそう捉えています。だから社歴を丹念に調べたり、自分史を作成する必要がある。
 一方、ビジョンのほうは、過去ではなく、未来をどうするのかということ。将来の自社のあるべき姿や成し遂げたい仕事。これらを5年後、10年後、30年後……と考える。同友会の経営指針づくりでは「10年ビジョン」を作成することになっています。これに加えて、30年ビジョンや50年ビジョンがあってもよいでしょう。
 これからどうなるのかわからない未来についてイメージし、考えるわけですから、理念よりもビジョンのほうがより多くのエネルギーを費やすことになるのではないでしょうか? しかし、ただ漠然とビジョンを描こうと思っても、浮かんでこないという人が多いようです。少しだけ、具体的にイメージする必要がある。
 我が社の場合、「人材育成」「社風・働きやすさ」「タイアップ」「商品・サービス」「業績」「企業ブランド」という6つの切り口で10年ビジョンを明文化しています。これをとことん絞り込んでいくと、「社風」と「事業領域」の2つに集約できるのではなかろうか?

変わりにくいマインドをどう変えるか?

昨日の取材先は、自社の事業領域(ドメイン)についてとことん考え抜かれいてる会社でした。将来ドメインをしっかり思い描くこと。経営者にはこれが何よりも必要であり、そこに大半の時間を使っても構わないのではないかと思うことがあります。
 現在の事業領域と将来の事業領域との間には、当然ながら隔たりがあります。10年後も同じことをやり続けているという企業に明るい未来はあるのでしょうか? 業種によって違いはありますから、10年前も今も10年後も変わらないという企業もきっとあるでしょう。ですが、多くの企業にとって、将来ドメインを描くことは必須ではないかと思います。
 環境変化に対応する形で受け身的に変わっていくのか、それとも自ら描いた長期ビジョンに沿って計画的に変えていくのか? もちろん、後者のほうが望ましいに違いありません。せっかく、10年ビジョンを描くのですから、将来ビジョンを明確に詳細に明らかにしていく。経営指針を成文化するにあたって、この部分が非常に重要であると僕は考えています。
 会社で働く多くの人は変化することを嫌がる傾向にあります。会社はよい方向へ変わってほしいが、自分自身は変わりたくない。ちょっと乱暴な言い方になりますが、そういう本音が透けて見えることがあります。これは社員ばかりではなく、経営者にもそういう一面があるものです。変化を恐れない。いや、もう一歩進んで変化することを楽しむこと。これが経営者や幹部に求められる資質といえるでしょう。
 そこで、もうひとつのテーマである「社風」がポイントとなります。放っておくと現状維持的な方向へ流されてしまいやすい自社を、どのようにして革新的な企業へと変えていくのか? 革新的な社風になれるかどうかが重要であるわけです。
 成長を望みつつも、変化に対して不安や恐れを抱いている……。そんな雰囲気が会社全体を覆っていると、革新的な社風にはならない。
 社風を革新的なもの(変化を楽しむ)に変えていくには2つの方法があります。ひとつはマインドそのものを変えること。もうひとつは商品や事業領域を変えること。中途半端に賢い人はマインドが変わりにくい(ちょっと言い過ぎですか?)。したがって、商品、サービス、販路、価格等を変えることで、気持ちや考え方に変化を起こすことが案外有効ではないかと思うことがあります。
 つまり、事業領域を変えることで社風が変わっていくということですね。社風と事業領域は深い関わりを持っていて、社風が事業領域を変えていくこともあります。ですから、この2つにより多くのエネルギーを注ぎ込むこと。経営者と幹部が一体となって、業態変革を押し進めていかねばなりません。

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