おはようございます。
　午前9時半、K氏と待ち合わせ。10時から札幌市内で取材。午後はニセコでの取材。ニセコにいる自分が少し不思議に思えた。午後4時半、札幌に戻り、中小企業家同友会の本部へ。ミーティングの後、共同会館に移動。6時から同友会大学。昨年に続いて講師を務める。テーマは「経営指針の実践と市場創造」。1年前も同じテーマで行ったが、中身の1／3くらいを新しいスライドと入れ替えた。熱心な受講生が多い。話にも力が入った。

事業領域についての2つの考え方

最初に経営指針成文化に取り組むと、たいていの人は「経営理念を言葉に表す難しさ」という壁に突き当たります。これだけで1年間悩む人もいるでしょう。もっともだと思います。僕は今でも「この理念でよいのだろうか？」とほぼ毎日考え続けています。
　経営理念を言葉に表すことができても、次のハードルがあります。10年ビジョンが描けない……という人が実に多いのです。目の前の業務が大変すぎて描けないという人もいますし、自分たちの業界がどのようになっていくのか想像がつかないという人もいます。あるいは、自分たちの仕事は未来永劫変わらないのだと思い込んでいる人もたまにいます。
　しかし、10年前と現在の自社を比較してみると、どこか変わっている点に気づくはずです。業態に変化なしという会社もあるかもしれません。ただ、それでも仕事の仕方はずいぶん変わったのではないでしょうか。業態そのものは変わらなくとも、情報発信の仕方や販売の仕方など、何かしらの変化はあるものです。
　成り行きまかせにすると、10年後には好ましくない自社になっているかもしれません。10年ビジョンを描くということは、10年後の好ましい自社像を設定して、そこへ現実を近づけていくということに他なりません。だから、経営理念同様、ビジョンを持つことも欠かせないわけです。
　同友会大学における僕のもっとも伝えたいメッセージは、10年ビジョンと関係の深い「将来の事業領域をどのように設定するか」という点にありました。同友会の経営指針では、「経営方針」の項目で考えるべきテーマとなります。
　現在の自社は何業なのか？　ここを取り違えると、将来の事業領域を自由にイメージすることは困難といえます。たとえば、「自社は印刷業である」と思い込んでしまうと、雑誌づくりも、イベントも、ツアー事業もできないわけです。「自社は情報発信業なのだ」と捉えれば、こうした印刷以外の事業も情報発信の一環であると考えることができる。新しいことにチャレンジしやすい会社となるのです。
　事業領域についてはおそらく2つの考え方があるのではないかと思います。ひとつは「できるだけ明確に規定し、その領域だけに特化するほうがよい」という考え方。もうひとつは、外形的な活動内容にはとらわれず、自社の事業活動の本質を事業領域として設定するという考え方。
　その意味では「自社は印刷業」と明確に設定し、その中で素晴らしい事業活動を行っている印刷会社もあります。ここは世の中の変化に合わせて変えていってもよいし、社員や組織の成長に合わせて変えていくのもありでしょう。事業領域が永遠に変わらないというのはあり得ない、というのが僕の考えです。

コア・コンピタンスと事業領域

会社の規模や社員数が変わらぬまま事業領域を広げていくと、いろんなことに手を出している……というふうに思われるかもしれません。確かに、表面だけを捉えるとそのように見えてしまいます。
　けれども、ストーリー性があって事業領域を広げるのは構わない、むしろそれが自然である、と僕は考えています。訳あって、新しい事業に取り組んでいる。少なくとも自社内では、そうした認識を共有しておかなければなりません。
　どのような訳なのかというと、それはコア・コンピタンスと深い関係にあります。コア・コンピタンスとは「顧客に対して、他社には真似できない自社ならではの価値を提供する企業の中核的な力」のこと。ちょっとわかりにくいですね。3つに分解すると、「競合他社には真似できない」（顧客価値を高めるもの）、「自社ならではの価値」（他社との違いを出すもの）、「企業の中核的な力」（企業力を広げるもの）ということになります。
　自社のコア・コンピタンスが何なのかを明らかにすれば、将来の事業領域（将来ドメイン）も明らかになってくるはずです。「自社の中核的な力」を「これから伸びていくニーズ」にミートさせていけばよいのです。ですから、印刷会社の中には、市場が拡大しているパッケージの分野にシフトしている会社があります。これまでは商業印刷メインだったから、これからも商業印刷で……と保守的思考にとらわれていると、だんだん時代からずれていく会社になってしまいます。もちろん、「最後の一社になってもがんばる」という考え方もあるでしょう。何が正しいとは言えません。
　自社のコア・コンピタンスを認識し、それをヨコに広げるか、またはタテに展開していくのか？　ここが経営指針成文化においては、もっとも頭を使うべき部分であり、経営者としては悩みながらもおもしろいと感じるところではないかと思っています。
　ただ、企業のトップひとりで将来ドメインを考える時代はほぼ終わりました。これからは若手が経営者と一緒に将来ドメインを思い描かなければならない。部下として指示を待っているようではいけないのです。経営者や古参幹部が積み重ねてきた経験が無意味になった……などとは思いませんが、経験値をもとにした未来予測は不可能な時代。これから世界がどのようになっていくのか、大きな方向性としてはわかっても、具体的なビジネスとしては非常にわかりにくいのです。
　過去の経験と歴史観。この部分は経営者が受け持つ部分。これに最新の技術やビジネス動向、さらに将来有望な市場の予測。現在から未来に関することは若手のアイデアを生かすべきでしょう。ですから、将来ドメイン（将来の市場創造）は若手主導で行われるのが望ましい、と僕は考えています。