おはようございます。
　連休明け。朝礼でみんなの表情を見る。休みボケしている人はいなかった（たぶん）。午前中は会社で仕事をする。午後、M氏とI氏に写真を渡す作業をしていたら、ギリギリの時間になってしまった。2時40分出発。それでも、5時50分には札幌の共同会館に到着。6時、札幌同友会の「経営指針実践ゼミ」にオブザーバー参加。自社の発表とディスカッション。これが9時まで続く。進め方や雰囲気はとかち支部の経営指針研究会と似ている。課題を企業変革支援プログラムの各項目に置き換えて進めていけばよいのか？　ただ、2年に及ぶカリキュラム。これを根気強く続けることができるかどうか。そのまま他支部に応用できるか。このあたりについてよく考えてみたい。9時半、宿に到着。

内部環境の深掘り

中小企業家同友会における経営指針は、「経営理念」「10年ビジョン」「経営方針」「経営計画」から構成されています。単純に言うと、「自社をどのようにしていきたいのか」ということを文書（ときにはイラスト等を使う場合もある）で表現したもの。
　その中には、当然ながら過去の歴史があって、現状の自社の経営課題や悩みがあるわけです。また、経営指針成文化の過程を通じて、自社を取り巻く環境の問題についても考えていくことになります。特に、このあたりはSWOT分析でしっかり考える。SWOT分析は自社の「強み」「弱み」と外部環境の「機会」「脅威」を洗い出し、それを分析し、経営方針や経営計画を明確にするためのもの。
　しかし、我が社の場合、「SWOT分析を本当に深く行っているのか？」と問われると、まだまだ浅いし、一面的なものの見方しかしていないような気がします。これは経営指針研究会の研究生たちを見ても同様。やはり、さらりとSWOT分析シートを埋めてしまう傾向にあります。このため、肝心のクロスSWOT分析のところがぼんやりしてしまう。または、自分の思い込みで書いてしまうことがある。我が社の経営指針を見ても、このあたりに弱点があるような気がします。
　企業変革支援プログラムはSWOT分析の中の内部環境（資源）分析に特化したものと考えることもできます。自分たちで行う経営診断。そこからは自社の強みと弱みが浮かび上がってくるわけですが、どちらかというと「弱み」とか「ボトルネック」が浮き彫りにされてきます。
　僕も3回くらい自己診断してみました（毎年というわけではありません）。やってみると、けっこう重たい気持ちになる。
　経営指針の場合は「こんな会社にしていこう」という計画ですから、現状はどうあれ、前向き、建設的に作成していくことができるものです。ところが、企業変革支援プログラムでは、自社の問題やあまりみたくないと思うような現実を見せつけられる。このあたりが、北海道でなかなか普及が進まない要因のひとつなのかもしれません。

企業変革支援プログラムSTEP2の活用

札幌支部の「経営指針実践ゼミ」は、「企業変革支援プログラムの診断結果を踏まえ、自社のレベルを上げるための方策を練るための勉強会」であると理解しました。1回オブザーバーで参加しただけなので、本当のところはよくわかりません。
　ただ、ハッキリわかったことがあります。それは、企業変革支援プログラムの使い方。それは企業変革支援プログラムSTEP2の各項目の中にある「ステップ1での自己診断による成熟度レベルの確認」というところ。ここに自社を変革させるヒントが詰まっている。そう気づきました。
　ここでは「○○していますか？」「○○はありますか？」という問いかけに対して、気づいたことを記入するようになっています。そこに書かれている「○○」こそ、自社に欠けていて、今取り組むべきことだったりするのです。
　昨日はカテゴリーⅢ-④の「対等な労使関係」がテーマでした。その中には「社員から提案・意見を受けたり、不平不満を聞き出したりするために経営者が社員と定期的に話し合う場はありますか」とあります。文面としては「問いかけ」なのですが、これは「アドバイス」と捉えるべきでしょう。ちゃんとした会社であれば、当然やっていることですよ……。そう教えてくれている。
　そういうアドバイスが各ページに記載されてる。自社の経営課題ごとに、今すべきことが書かれているのですから、これを活用しない手はありません。中同協の経営労働委員会で、「STEP1は診断書、STEP2は処方箋」といった話を聞きましたが、確かにそのように活用すべきですね。「今さら気づいたの？」と言われそうですが、それは昨日の「経営指針実践ゼミ」での発見。やはり、誰かが実践しているのを横から見ると、イメージできるものですね。
　昨日の勉強会の後半は、企業変革支援プログラムの話ではなく、経営環境の激変によって大きな影響を受けている会社の話でした。じわじわ変化した経営環境ではなく、災害とも思えるような経営環境変化。滅多にないことですが、自社にもそのような環境の激変が訪れないとも限りません。容易に答の出る問題ではありませんでしたが、我が事と考え、慎重に言葉を選びながら真剣にディスカッションしていました。
　こういうところが同友会らしいといえますし、自社の経営課題や悩みを打ち明けられるような雰囲気、安心感が同友会には必要ですね。
　経営指針研究会にしろ、経営指針実践ゼミにしろ、自社のことだけではなく、他社のことも自社と同じくらい真剣に考える。そうした活動を重ねることで、物事を多面的に捉えることができるようになり、経営者としてのスキルが高まっていく。時間はかかりますが、同友会会員であるメリットをもっとも感じることのできる場ではないかと思います。