おはようございます。
　午前中は経営指針書の作成に集中。ようやく動き出した。何をどうすればよいのかはわかっているので、あとは時間を確保して、集中力を維持できるかどうかの問題だ。午後は事務的作業等。3時45分、同友会事務所。4時、中小企業家同友会とかち支部四役会。4時半、幹事会。久しぶりの議長役。何度行っても慣れないもの。だが、慣れるとか慣れないという類いの役割ではないな。緊張感を持って進めるだけだ。懸案事項が解決に向かっていきそうだ。6時40分帰宅。

台割の役割

雑誌や書籍をつくろうと思ったら、まず台割というものを作成します。台割とは、各ページの内容を割り振りして表にしたもの。我が社ではエクセルを使って、タイトル、担当者を記載する程度。シンプルな台割が多いと思います。ぱっと一覧できるものがよいでしょう。
　今、僕は経営指針書を作成していますが、最初のうちは同じように台割をつくっていました。大きく仕様が変わることはないので、ここ数年は前期の目次に追加項目を差し込むなどして、台割のように使用しています。
　台割、あるいはそれに近いものがないと、雑誌にしろ、書籍にしろ、一冊まとめるのにものすごく苦労するのではないかと思います。たぶん、途中でわけがわからなくなって、断念することになるでしょう。
　全体のページ数が決まっていて、テーマ別にページの割り振りができている。複数の人でつくる場合は担当者が決まっている。そのように全体の構成が明らかになっているから、具体的に行動することができるわけです。あとで変更することがあるにせよ、まずは台割をつくること。これが本づくりには不可欠です。
　台割は出版、印刷に関わる人であればなじみ深いものですが、出版、印刷以外の仕事でも、僕らは台割に近いものを作成しているのではないかと思います。ひとつのプロジェクトに対して、この仕事は誰が担当し、どれだけの予算を配分するか？　販路はどうするか？　広告宣伝はどのように行うか？　具体的に立案されていれば、仕事が進めやすく、ぼんやりしていれば「何をどうすればよいかわからない」という人が出てくるものです。
　プロジェクトに関わる人みんなが「何をどうすればよいかわかっている」という状態にするためには、具体的な行動計画まで作成されていることが望ましい。
　ただ、全体像は見えていても、細部になるとぼんやりしてしまうということあるんですね。逆に、細部はくっきりしているけれど、全体が見えないという人もいます。職種や立場による違いもあるでしょう。経営者の場合は、全体だけ見えていて細部がほとんどわからない。そのくせ、商品の細部の仕上がりには異様にこだわってしまう……という傾向があります。僕も細部が非常に気になる人間。数年前までは製本に使われている糊のにおいが気になっていました。あと、大豆インキのにおいも。今はさほど気になりません。変なところは気にしないようにしています。

「何をどうすればよいかわかる」経営指針

経営指針は、企業経営における台割のようなものといえるかもしれません。経営指針、我が社の場合は「中期ビジョン及び第○期経営計画」という名称ですが、これがないと何をどうすればよいかわからなくなる。
　わからなくなってしまった人はどうするか？　とりあえず「昨日と同じことをしよう」と考えることでしょう。世の中かは急速に変化していますから、昨日と今日ではわずかな違いであっても、今日と半年後では大きな違いとなる。同じことをやり続けていると、確実に時代の変化から取り残される。
　そうならないよう、自社の能力を高め続けるにはどうすべきかについて、経営指針書には書かれているわけです。しかし、経営指針書に記載されている内容は、一本の木にたとえれば、幹と枝のところまで。枝葉の葉の部分まで細かく書かれているわけではありません。我が社の経営指針書で言えば、会社全体の理念、ビジョン、方針、目標について書かれており、各部門の方針、目標、計画についても書かれている。しかし、個人レベルまで正確に落とし込まれているかというと、そのようにはなっていません。
　2、3年前だったと思うのですが、ある場所でものすごくボリューム感のある経営指針書を見せてもらったことがありました。そこには「個人の目標や行動計画」が詳細に記載してありました。僕はビックリしましたね。ここまでやるのか？　そう思ったのです。
　我が社の場合、経営指針書は「手帳サイズで内ポケットに入るもの」と決めていますから、個人の行動計画を詳細に載せるのは非現実的でしょう。個人の計画は、各部署に任せてしまっているというのが実情です。
　けれども、台割をつくらないと一冊の本ができあがらないのと同じように、個人にまで細分化された部門計画をつくらないと、部署全体の一年間の成果は十分上げられないのではないかと思います。これまではキャリアプランを各自記入してもらうというやり方でした。このあたり、もう一段改良すべきではないか？　来期の経営指針書に反映させるのは時間的に不可能ですが、期の途中からでも各部署で作成してもらえたら……と考えています。
　考えてみると、我が社は自由度の高い会社であって、仕事のやり方もずいぶん個人に任されているところがある。これは自分のやり方を身につけている人にとっては好都合ですが、一人前に満たない人の場合は道に迷いやすいかもしれません。道に迷う人が増えると、会社もまた道に迷うことになる。
　このあたり、「働く環境づくりの手引き」を活用しながら、進めていきたいところです。社内の誰もが台割と同じくらいわかりやすい経営指針を持っていて、「何をどうすればよいかわかっている」という状態をつくること。文字数は増えますが、できるだけ理解しやすい経営指針にまとめ上げようと考えています。