おはようございます。
　朝7時、次世代幹部養成塾第3講。当初の予定を変更。ビデオ学習会。知っている人にとっては復習の意味で、知らない人には重要な情報として、有効な時間となったに違いない。自宅に戻り、滞っている仕事を進めていく。午後は幹部会議の準備。話を組み立て、20分程度の資料をまとめる。3時半、役員会。4時半、幹部会議。5時半、次世代経営会議。6時40分帰宅。クナウマガジンのクリスマス会。僕も含め、全員ノンアルコール。恒例の（？）プレゼント交換会では2年連続I氏のプレゼントが当たった。9時頃終了。ここから先、僕は飲食不可。健康診断前日なのだ。

チャレンジと日常業務

幹部会議用では久しぶりにパワーポイントで資料をまとめ、全国の同業者の取り組みについて伝えていきました。思い切ったチャレンジをする企業もあれば、事業化に時間がかかることを知りつつ、粘り強く情報・ノウハウを蓄積している企業もある。
　いずれにしても、これまでとは違った何かを行う。そして、結果が出るまでやり続ける。それが重要。僕の聴いた事例は「ある程度結果の出ているチャレンジ」ですが、まだ成果の生まれていない企業事例も、たくさんあるに違いありません。
　新しいことにチャレンジするから「成功」または「失敗」という結果が得られるわけです。チャレンジしなければ、昨日までと同じことをやり続けることとなる。市場が拡大している業界であれば、それでも当面はやっていけるのかもしれません。しかし、ほとんどの企業は世の中の激しい変化の中で変わらねばと考えていることでしょう。東京で聴いた「じっとしていると縮小する」という言葉が今も頭に残っています。
　ある程度の規模の会社になると、社内にチャレンジできる人とできない人とがいる、という状態になるものです。全員に思い切ったチャレンジを求めるのは酷ではないか？　僕はそう考えてしまいます。
　ですから、チャレンジできる人が、まず思い切ったチャレンジをする。社内に成功事例をつくれば、別な人が同じチャレンジをしても、ハードルはぐっと下がる。小さな「思い切り」で同じようなことができるに違いありません。
　我が社に一番求められるのは、「思い切ったチャレンジをしてみよう」という高いエネルギーを持った人です。そういう人が各部署に現れると頼もしい。僕はほとんどノータッチですが、おそらくそうしたチャレンジが僕の知らないところで進行していることでしょう。たまに、驚かされるような成果を耳にすることもありますね。その成果をヨコ展開できればさらによいのですが、実際には同じ人が何度もチャレンジするという傾向にあるようです。
　チャレンジャーな人材を育成するには、「チャレンジ」という言葉を使う必要がないほど「当たり前の行動」にすべきなのかもしれません。そういう企業文化の会社は確かにあります。毎日がチャレンジの連続になっていれば、それはもはやチャレンジとは言わない。チャレンジャーな会社の中でスピード感を持って「日常業務を行っている」ということになるでしょう。

危機感の共有

チャレンジに慣れていない人をチャレンジャーにするには、企業文化の変革に取り組まなければなりません。我が社にもチャレンジャーな部分がありますが、まだ企業文化というところには至っていない。
　先月の勉強会の中で、「理念を実践し続ければ企業文化になる」といった話がありました。事業活動はすべて経営理念が基点となっています。自社の理念体系を全社に浸透させる努力を怠るべきではありませんね。今の理念になってから17年経ちました（途中で一部改訂しましたが）。経営理念そのものは、みんなの頭と体に浸透しているように思えます。おおむね、いい方向へは向かっている。何かもうひとつ、突き抜けるものがあれば我が社は次の次元に到達できるはず……。そう思っています。
　僕が考えているのは、チャレンジャーな人が何人か集まってマイスターマインドグループをつくり、連続的に社内でチャレンジ行動を起こすというもの。ひとりでは取り組めないような大きなチャレンジ。それを継続的にやり続けることで成果が生まれてくるに違いありません。僕が言うまでもなく、そのことをよく知っている人が集まっていますから、何らかの成果が明らかになっていくような気がします。
　僕が先月見聞きした事例の中には、「どうしてこれほど思い切ることができたのか」と思うようなものがありました。僕の想像では「経営者の危機感の大きさ」ですね。そして、経営者ひとりでは物事を動かすことは困難ですから、「危機感の共有」が重要になってきます。
　危機という言葉は「危険」と「機会」からできている……。よく言われる話ですが、多くの人は危機の中の「危険」しか見ようとしない傾向にあります。これはよい機会だ。そう捉えることができれば、今の世の中の変化、業界及び自社の置かれている状況を「絶好の機会」と考えることができる。健全な危機感を持ち、さらに共有することができれば、自社を変革する大きな原動力となるはずです。
　「危険」と「機会」の両方を察知する能力を持つ。そのためには、自分の心の中はどういう状態になっているのか、理解しておく必要があるのではないかと思います。次世代幹部養成塾のビデオ学習では、顕在意識と潜在意識について学んでいきました。潜在意識を直接的に変えることは難しいけれど、行動を変え、習慣を変えることで潜在意識を間接的に変えていくことは可能であるはず。僕らはもっと自分の持つ潜在意識の力を意識的に活用すべきでしょう。