おはようございます。
　朝、とあるプロジェクトのためにアイデアを10個出すこととなった。30分くらいで出た。だが、その後、別なプロジェクトのアイデアがまったく出なくなった。午前中は自宅で仕事をする。午後1時出社。某プロジェクト会議。3時帰宅。次世代経営会議の準備。4時、夢の蔵。注文してあった焼き鳥と豚丼を購入。4時半、次世代経営会議。10分間だけビデオ学習。続いて、現状認識の共有と今後の展開について。ひとつの方向が明らかになっていった。

PDCAを回すには

危機はリフレーミング力を高めるのに有効なものではないか？　昨日、2つの会議でみんなの話を聴きながら、そのようなことを感じていました。
　平時のときにも問題は常に存在しています。問題があることも、その問題が我が社の可能性を阻んでいることも、なんとなくみんなわかっている。けれども、問題に手をつけるのはしんどいこと。問題を先送りしたい気持ちがあるためか、見えていても見えないフリをすることがあるものです。あるいは、「重要度は低いけれども緊急度の高い問題」に多くの時間を費やし、不本意ながら手をつけずにいるのかもしれません。
　新型コロナウイルスのような滅多にない危機的経営環境がやってくると、自ずと最重要問題に焦点を合わせるようになるものです。顕在化している問題だけではなく、日頃何となく感じている顕在化一歩手前の問題についても話し合われることとなりました。それは「困った問題」というよりも、「これをクリアすれば我が社は成長する」という前向き、建設的なものでした。全員の考えが一致したのではないかと思います。
　会議参加者がそれぞれ自分の認識やアイデアを出し合うと、ひとつの物事が立体的に見えてくるように感じるものです。自分だけの視点では、平面的にしか映らない。2方向、3方向から異なる考えを聴くことによって、物事の実像が立体的に浮かび上がってくる。仲間の手助けによって、自分のリフレーミング力を高めることができる。これは日常的に誰もが感じていることでしょう
　物事の実像が立体化すると、そこにいる全員が同じ実像を頭に描くようになります。平面の状態では、像は人によってそれぞれ異なる。立体化することでイメージの共有が図れるようになっていくのです。
　そうなると、何をどうすべきなのかが明らかになっていきますから、ひとつの方向性が見えてくるわけです。昨日は会議の後半から、スピード感のようなものが感じられるようになりました。何かが前に動き出した感覚です。
　人にはPDCAの4タイプの人がいるのではないかと考えています。マネジメントサイクルのPDCA。もちろん、自分ひとりでちゃんとPDCAを回すことができるという有能な人もいるわけですが、多くの人には得手と不得手があるのではないかと思います。
　僕は自分ではPタイプと自覚しています。それもP（計画）の前半部分。アイデアは出るものの、具体的な計画を立てるのは弱い。そして、D（実行）、C（評価）の場面ではあまり戦力にはならない（あくまでも自己イメージですが）。ようやくA（改善）の終盤部分、次のPにつながるところで少し力を発揮する。僕にはそのような傾向があるような気がします。
　会社組織のよいところは、異なる強みを持つ人が集まっているというところなんですね。Pは弱くてもDが圧倒的に強いという人もいます。同様に、Cタイプ、Aタイプの人もいる。
　自社の問題や課題を立体視してイメージを共有する。その上で何をどうすべきか明確にし、PDCAを回していく。サイクルをうまく回していくためには、強みの異なるメンバーが集まっている状態が望ましいのではないかと思います。