おはようございます。
　午前中は役員会、幹部会議の準備。さらに、来期の経営方針について考える。午後3時半、役員会。4時半、幹部会議。5時50分終了。いくつか仕事を残してしまった。

働き方、組織、商品

いろいろある議題のひとつは来期の経営発表大会についてでした。3密を避けて開催するにはやはりZOOMを使うことになる。僕は社内、クナウハウス、自宅にそれぞれ会場を設けて分散開催することを考えていました。会場の広さと人数を照らし合わせるとギリギリかな？　役員会では「在宅で参加してもよいのでは？」という話が出て、問題はあっさり解決。確かに、在宅ワークしている人が多数いるのですから、自宅から経営発表大会に参加しても差し支えありません。
　来期は第61期。創業は1964年ですが、法人としては来期が還暦ということになります。ついでに、僕自身も来年が還暦。僕個人はともかく、我が社が次の60年に発展し、大還暦（数え121歳）を迎えられるようにせねば。そんな思いで来期経営指針を作成しようと思います。
　世界も我が社も、経営環境という点では大逆境の真っ只中にあります。しかし、こんな時だからこそできることがある。そのようにリフレーミングして、変えるべきものをどんどん変えていくべきでしょう。
　今年に入ってから我が社は「働き方のリフレーミング」が進みました。一部分の人ではありますが、テレワークが自由にできるようになり、自宅でする仕事と出勤してする仕事をうまく使い分ける人が増えつつある。
　本来、仕事とはそういうものであるはず。出勤したから「働いている」のではなく、出勤しようがしまいが「どんな価値を生み出しているのか」が重要なのです。自宅にいながら価値を生み出せる人がいれば、会社としてはありがたい。もちろん、会社の機械設備を使って働く人は出勤して価値を生み出すことになります。重要なのは「場所」ではなく、「価値」のほうなのだと全員気づくことが大切です。
　もう2つ、リフレーミングすべき事柄があるのではないか？　昨日はそんなことを考えていました。
　ひとつは「組織のリフレーミング」。これは来期の組織図を作成しながら考えたこと。従来の組織図を見ると、まったくと言ってよいほど機能的になっていないんですね。現場では機能的、有機的に活動しようとする人がいます。そうしたやる気のある人をサポートできるような、機能的、有機的な組織に変えていかねばなりません。そんな問題意識を持って図を作成してみたわけです。まだ十分とは言えませんが、ある程度機能的になった。これを有機的に変えるには、もう少し別な図が必要になるでしょう。
　ふたつめは「商品のリフレーミング」です。このことを毎日のように考えている人もいるに違いありません。印刷業はレガシー産業のひとつと位置づけられます。レガシー事業にイノベーション事業を掛け合わせていかないと成長する可能性は乏しい。しかし、言葉でイノベーションと言うのはたやすいけれど、実際に起こすのは容易ではない。失敗する確率が高く、リスクを避けたいと考える人はレガシー事業の領域から出ようとしません。
　僕は自社商品のリフレーミングをもっと深いレベルで行うことで、イノベーションが起こりやすくなるのではないかと考えています。既存商品の本当の価値は何なのか？　表面的な特徴ではなく、真の価値に気づくことで、商品の形態や提供の仕方が違っていてもよいと気づくことになる。
　たぶん、社内では何人か、そのことに気づいているはずです。今後、異なる形態の商品が異なる提供の仕方で世に送り出されることになるでしょう。
　我が社で働く人に求めているのは「自分の持つ能力のリフレーミング」。働き方、組織、商品のリフレーミングを通じて、「自分にはもっと価値がある」ということに気づいてほしいですね。