おはようございます。
　朝はミーティングのための準備。10時15分出社。10時半来客。11時半帰宅。会報のデータ修正。午後は幹部会議の準備、事務的作業、講義の準備等。4時、同友会事務所へ。北海道中小企業家同友会常任理事会。5時半終了。6時からは同友会大学第24講。新型コロナウイルスの影響により延期されていたもの。帯広から札幌の受講生に向けて話をさせていただく。会場参加のほか、ZOOM参加者も7名ほど。まったく距離感は感じない。名刺交換できないのが残念……という声もあるが、「マスクなしで話ができる」のと「マスクをしたまま名刺交換」とどちらがよいか？　悩ましい選択だ。講義は休憩をはさんで90分弱。テーマは「経営指針の実践と市場創造」。我が社ができているというわけではない。取り組み途中の活動とこうあるべきと考えていることを述べていく。その後、グループ討議、グループ報告、補足説明、質疑応答。9時、3時間にわたる同友会大学のオンライン講義を終える。9時半帰宅。

経営計画策定に不可欠な存在

同友会大学の受講生は中堅幹部の方々が多いのではないかと思います。参加者名簿を見ると、よく知っている企業が並んでいます。中堅幹部は経営指針についてどんな認識を持っているのだろうか？　ふと、そのようなことが気になりました。
　僕の勝手な想像ですが、案外、経営者よりも中堅幹部のほうが経営指針を切望しているのではないか？　そんな気がします。自社がどのような方向へ向かっていくのか。あるいは、どのような哲学、価値観で経営している会社なのか。ビジョンはあるのか。具体的な経営方針、経営計画を立てているのか……。中堅幹部はもちろんのこと、新入社員であっても、自社の向かっていく方向について知りたいと思っていることでしょう。
　経営指針成文化はなかなか骨の折れる仕事といえます。つくったからといってすぐに社風がよくなるとか、売上が上がるといったものではありません。このため、経営指針成文化に熱心に取り組めば取り組むほど、社内では「もっと売上につながることをする方がいい」と言い出す人が出てきます。したがって、社長が率先して経営指針成文化に取り組む。ここだけはトップダウンで進めていかねばなりません。
　経営発表までたどり着けば、社内で何人かの人が共感し、次年度から協力してくれるようになる。そういう人が少しずつ増えていき、企業文化として経営指針が定着するようになっていきます。
　そのようになると、中堅幹部の人たちの果たすべき役割が大きくなる。企業規模にもよりますが、社長は社内のすべての業務について知っているわけではありません。全体の動向を何となく把握している。あるいは上がってくる報告をチェックすることで知っているような気持ちになる。そんなところではないでしょうか。
　部署のトップはそうはいきません。自分の担当部署の隅々まで把握しようとする。大変な仕事であるわけですが、だからこそ具体的な経営方針、経営計画を策定する上で、中堅幹部の果たすべき役割は非常に大きいものがあります。
　中堅幹部からの提言、提案がなくなると、会社は機能不全に陥ってしまいます。社長や取締役がそれぞれの部署の細かい案件にまで口をはさまなければならない会社。これは健全な状態とは言えないではないか？　我が社もつい細かい事柄について「自分でやってしまう」ことがあります。気をつけねばなりません。細かいことをやりすぎると、全体を見失うことがあるからです。
　会社は人材の総合力によって決まってくるところがあります。その中でも中堅幹部の実力が鍵を握っているといって過言ではないでしょう。　
　1回3時間。30講座を受講し、卒業のためのレポート提出義務がある。ハードな日常業務をこなしながら、負荷がかかるのを承知で受講する中堅幹部の人たちがいる。我が社にもこういう学びの場が必要だな……。2021年開講の同友会大学は、オンラインでも受講できるようになるとのこと。札幌以外からの受講生も増えるに違いありません。