おはようございます。
　午前中はセミナー動画を見る。他に事務的作業と資料の読み込み。午後1時、ZOOMミーティング。3時半にもZOOMミーティング。2連続だと、さすがに眼精疲労となる。だが、方向性が明らかになってきた。夕方、S氏が飲食店の共同宅配サービス「レストランズ」で注文した料理を届けてくれた。

社歴を見て驚く

小さな業務改善行動は毎日のように行っています。けれども、僕の場合、改善行動が実際の業務改善につながっていないことが案外多いんですね。改善しているつもりが、かえって作業量が増えてしまう……。そういうパターン。
　たとえば、7、8年前、「これからはペーパーレス化だ」と思って、書類をどんどんスキャナーに取り込み、PDF化してエバーノートにため込んでいきました。そうして、書類をスッキリ処分することができた。ここまではよいのですが、そのうちの一部は数ヵ月後、数年後必要となる。エバーノートには強力な検索機能があるので、行方不明になることはまずない。けれども、それを僕は再びプリントアウトする。処分した書類を再生することになるのです。
　これは致し方ないと割り切るしかありません。紙の書類とデジタル書類とのほどよい付き合い方。きっと、今後も模索し続けることになるでしょう。
　これは業務改善レベルの話。昨日は改革レベルの話をZOOMミーティングで行っていました。もう何度、この種のミーティングを行ってきたのか、自分でもほとんど忘れかけています。もうすぐ結論が出そうな気がします。
　改善は個人単位で行うもの。我が社の誰もが小さな業務改善を継続的に行っていることでしょう。一方、改革は会社単位または部署単位で行われるもの。それを決断するのはトップの役割ということになります。
　改善は比較的小規模なものであり、微調整レベルなものですから、ほとんどリスクはありません。せいぜい、ペーパーレス化のついでに重要書類を捨ててしまった……みたいな失敗があるくらい。ですが、改革となると、会社全体に及ぼす影響が大きい。メリットとデメリットを洗い出してみたり、コストに見合う効果が得られるのかどうか、慎重に検討しなければなりません。
　過去の大規模な改革はどのような結果を我が社にもたらしたのか？　このあたり、考えてみる必要がありそうです。
　我が社は10年周期で改革レベルの大規模な意思決定が行われています。社歴を見ると、1971年、1981年、1992年、2000年に重要な改革が記されている。若干誤差はあるものの、10年おきに改革を行い、次の10年間の経営環境に耐えうる組織をつくりだしてきた。
　社歴をちゃんと読み解くと明白な事実なのですが、僕はすっかり見落としていました。2011年前後に改革レベルの意思決定を行っていない。これは僕の責任です。印刷事業において2011年頃行うべきことを行ってこなかった。したがって、今年行う改革は相当大規模なものにする必要がある。そう考えざるを得ません。
　ただ、出版、広告事業は10年周期とはなっておらず、僕の目には法則性のようなものが見えてこない。6年周期かな、と一瞬思いましたが、ちょっとこじつけのようでもあります。周期が見えないのは、複数の事業が複雑に組み合わされているためかもしれません。
　印刷事業もやがては他事業と絡み合っていき、単独では成立しにくくなっていくことでしょう。当然、「製造業としての印刷業」という側面はあるのですが、地域社会から求められている印刷会社の役割は、もう少し違ったものとなっていく。
　改革は「自社都合」と「ニーズ対応」の両面から必要性に迫られる。そう考えるべきでしょう。我が社の場合、ここ10年の間に両方とも極限まで必要性が高まってきました。機は熟した。というより、完熟。バナナにたとえれば、キリン模様が出ている状態。食べ頃。ですが、機を逸すると食べられなくなってしまいます。スピードを上げていきましょう。